最近兩則大新聞很有趣：阿里巴巴以約20億美元的損失退出大潤發，結束高鑫零售的「新零售實驗」；而統一集團則以約311億台幣成功併購家樂福，並大手筆投資PChome和Yahoo，甚至傳出可能收購Foodpanda的計劃。阿里巴巴在退場，統一集團在擴張。但問題來了：阿里巴巴這麼大的數據巨頭都搞不定新零售，統一憑什麼行？
阿里退出大潤發，我學到了幾個功課:
1. 技術不再是萬靈丹: 許多企業都會追求技術的「炫」，阿里當初夢想用支付寶、生態數據和物流技術重塑實體零售，甚至要重新定義人們逛超市的方式。但零售業的核心其實很「土」，供應鏈要穩、門店要有人流、商品要有競爭力。超市運營不是單靠數位轉型就可以成功的，贏家不會是單純的科技公司，也不會是埋頭實體的傳統玩家，而是那些能夠真正融合虛實，創造利潤的企業。
2. 經濟結構轉變: 十年前，消費升級支撐了大賣場如大潤發的繁榮，但隨著經濟放緩，性價比成為消費者的核心需求。拼多多憑藉低價團購模式崛起，2023年用戶數超過9億，增速明顯超越阿里，並對傳統零售造成強烈衝擊。相比之下，大潤發的商品價格對精打細算的消費者來說顯得沒吸引力。阿里旗下的盒馬鮮生也在掙扎，主打「生鮮30分鐘配送」，但背後的冷鏈物流和人力成本非常驚人。
3. 阿里數位核心優勢未能發揮: 阿里巴巴最強的地方不是開超市，而是它的數位能力，像是支付寶、雲計算、數據分析。當它發現這些資源在零售場景中無法顯著提升效益，就果斷退出實體零售，專注於自己更有競爭力的領域。相比於大潤發，阿里的淘寶直播則大獲成功，2023年淘寶直播賣出了超過1兆人民幣的商品，成為阿里增長最快的業務。純數位的模式更符合阿里的基因和市場需求。
與阿里的退出不同，統一集團靠著供應鏈管理的「土」選擇全力擴張，不僅併購家樂福，還投資PChome與Yahoo企圖取得科技的炫，但這條路也面臨多重挑戰:……